Управление проектами

Повышают ли международно-признанные документы о профессиональной подготовке вашу ценность на рынке труда? И действительно ли усилия, потраченные на обучение для сдачи экзаменов, улучшат ваши перспективы служебного роста?

Истощением сил является состояние, при котором выполняемая работа перестает казаться особо важной. Когда люди перестают интересоваться тем, что делают (при условии, что они поначалу интересовались!), и хотят лишь прийти домой и отдыхать, то они вымотались на работе. Конечно, могут быть иные причины, но истощение сил распространено в крупных проектах с жесткими сроками и большой рабочей нагрузкой.

Отдел управления персоналом когда-то рассматривался как место, куда ходят для получения заявки или корректировки карточки учета рабочего времени. Сейчас, из-за технологий и социальных сетей, проникающих в повседневную деловую деятельность, менеджерам персонала приходится приобретать более разнообразный набор навыков.

Управление проектами является управлением людьми. Получаемые вами результаты зависят от людей в вашей проектной группе, а значит, они нуждаются в достаточной доле вашего времени и ресурсов. Поскольку навыки и дипломы по управлению проектами стали больше признаваться и цениться в бизнесе, ожидания возросли.

Институт по разработке программного обеспечения университета Карнеги-Меллона разработал Модель развития способностей людей (P-CMM), чтобы помочь компаниям управлять работниками умственного труда через глобальные границы, а также между старыми и молодыми поколениями. Подобно CMMI, P-CMM имеет пять уровней зрелости, но модель сосредоточена на необходимости совершенствовать способности рабочей силы как на различающем факторе в конкуренции.

Успешный набор кадров является одним из главных факторов рабочего успеха для крупных и мелких фирм одинаково. Руководство должно подходить к процессу набора кадров как к средству для улучшения своих имеющихся кадров и для приобретения кандидата, который принесет долговременную пользу организации.

Для руководителей проектов поддержка их группы имеет решающее значение для успешного выполнения проектов. Однако уважение группы нельзя просто назначить, как задачу. Получение и выполнение полномочий руководителя проекта при поддержке всей проектной группы требует аккуратного и умелого выполнения.

Когда группы объединяются, конфликт почти неизбежен. Однако не все конфликты вредны. Конфликт способен раскрыть лучшие качества людей и групп и построить взаимопонимание, если он направлен на близкую цель. Лишь когда он начинает вредить сплоченности и ставить под угрозу общие цели, то становится основанием для тревоги. Поэтому конфликт нужно правильно выявлять, анализировать и улаживать.

Первоочередная задача руководителя проекта – всегда сдавать проект в срок и в рамках бюджета (или раньше и за меньшие средства!). Управление проектами имеет много граней, частями которых являются процессы и стандарты; однако без людей в группе и более широкой организации проект никогда не будет сдан.

Руководителям проектов часто приходится проводить трудные переговоры, чтобы добиться успеха в проекте. Эти встречи проходят с прямыми подчиненными из проектной группы, а также с иными заинтересованными лицами, не подчиняющимися напрямую руководителю проекта, но крайне важными для успеха проекта. Как часто мы эффективно планируем такие встречи –  не только данные и информацию, но и способ управления встречей и присутствующими на ней людьми?